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Gerenciando Projetos

A realidade dos projetos no Brasil é um pouco diferente da teoria que vemos nos livros. Na maioria das vezes, o gerente de projetos não acompanha as etapas de contratação desde o início, nem tem a autoridade formal que deveria ter.

Gerenciar projetos não é algo trivial. São muitas as variáveis e as competências necessárias para buscar garantir a entrega de valor ao final dele (passando, claro, pelas etapas de planejamento, monitoramento e controle, etc).

Por causa disso, aqui eu pretendo mesclar conceitos e práticas que estudei e vivenciei, para tentar simplificar ao máximo a vida de quem precisa gerenciar um projeto Hoje, e por causa disso não tem tempo de fazer um curso ou estudar fontes de boas práticas e processos conhecidos como o PMBoK ou Prince2.

1. Entendendo onde você está

Você caiu de paraquedas (ou sem paraquedas) em um projeto?
Algumas perguntas para ajudar a se situar:

  • Qual o valor que esse projeto irá gerar?
  • Qual o escopo do projeto (o que deve ser feito / que vai ser entregue)?
  • O projeto já começou?
  • O que já foi feito?
  • O projeto está atrasado?
  • Todos os contratos já foram assinados?
  • O que tem que ser feito ou entregue hoje?
  • O que tem que ser feito ou entregue amanhã?
  • O que tem que ser feito ou entregue nessa semana?
  • O que tem que ser feito ou entregue nesse mês?
  • Há um controle financeiro?
  • O projeto está dentro do planejado?
  • Qual o a estimativa de custos para este projeto?
  • Existe algo já documentado neste projeto?

2. Autoridade

Preferencialmente, você deve ser apresentado (pode ser um e-mail, memorando, ou pessoalmente) por alguém superior e com autoridade conhecida (como um diretor ou algo mais específico como um PMO – caso exista).

Todos os envolvidos devem te reconhecer formalmente como o gerente do projeto.

3. O dia a dia

O gerente de projetos não é uma máquina de fazer relatórios (apesar de ter que fazer alguns). Ele tem como principal função garantir que o projeto entregará o seu valor para o cliente, dentro das especificações de tempo e custo, entregando o que prometeu no início.

Estabeleça controles e avalie coisas como:

  • Como estamos dentro do planejamento financeiro?
  • Do jeito que estamos, qual a previsão no final do projeto?
  • Dentro do cenário atual (dentro da empresa, fornecedores, cenário político, variações cambiais, problemas de segurança conhecidos), o que pode acontecer que não estava previsto (riscos)?
  • Se acontecer, o que temos que fazer de imediato para minimizar problemas e também para maximizar algo bom que possa vir disso?
  • Tem alguém responsável (que já saiba disso) para que essa ação imediata seja automática (sem depender de você ter que mandar)?
  • E se isso der errado? Já tem uma outra resposta mapeada?

Agora, se alguem (o cliente ou alguém superior a você) pedir que algo diferente (por menor que seja) no projeto (ex: “Ia ser legal se isso fosse feito!” ou “Não dá pra trocar isso por aquilo?”), o que você faz?

Alguém tem que autorizar (ou negar) essas mudanças. Mas antes disso, por menor que seja, tem que se saber qual o impacto dela (e sempre tem algum, nem que sejam 10 minutos a mais de trabalho, que pode levar a ter que pagar hora extra).

  • Quem avalia esses impactos?
  • Quem aprova a mudança depois da análise feita?
  • Como isso é documentado?

Só que o mundo é dinâmico e os seus projetos também podem mudar com o tempo. Algo de fora do seu projeto sempre pode atrapalhar o andamento que está planejado. Quando algo acontece, sempre se pergunte (não se esqueça que você é o responsável):

  • Qual o impacto disso no meu projeto?
  • Isso altera a entrega de valor do projeto?
  • Vai aumentar o custo?
  • Vou precisar tomar alguma ação por causa disso?

4. Em busca do resultado

Os resultados devem gerar valor. Se pergunte sempre: “faz sentido que as coisas estejam como estão? Faz sentido que seja deste jeito?”.

Mais que seguir um roteiro, você tem que saber o que está fazendo. Não faça no automático, entenda e se não fizer sentido, pare e pergunte.

Outro questionamento importante que muitos não fazem por orgulho e medo de serem dispensáveis: “Quando o projeto terminar (mesmo que dentro do prazo, qualidade, tempo e escopo), ainda vai gerar valor para a empresa? Ou o cenário mudou e ele se tornou supérfluo ou dispensável?”.

O gerente de projetos tem a obrigação de questionar isso, porque a empresa é sempre mais importante que o projeto. Não faz sentido um projeto que não tem mais nenhuma utilidade consumir recursos desnecessários simplesmente para existir.

Simplificando, sempre deve se ter a seguinte ordem de prioridade nos interesses:

1. A empresa
2. O projeto
3. A equipe
4. O gerente de projetos

Em outras palavras, de forma ética, não coloque os seus interesses acima dos interesses da sua equipe, não coloque os interesses da sua equipe acima dos interesses do projeto, e nunca coloque os interesses do projeto acima dos interesses da empresa.

Situações de conflito desses interesses devem ser levados o quanto antes a conhecimento de alguém superior que possa avaliar e tomar quaisquer decisões que precisem ser tomadas.

5. Documente, tudo.

É difícil, nem todos tem facilidade para escrever ou para organizar arquivos e documentos, mas é extremamente necessário.

Faça atas das reuniões. Registre o que se decide e passe para que os envolvidos possam comentar. Não deixe as coisas “de boca”.

Faça o que precisar. Até fotos valem. Documente o projeto, do início ao fim.

6. Aprenda e ensine com sua experiência

Lições aprendidas. Não deixe de registrar o que deu certo e o que não deu certo em seus projetos. Coisas não planejadas e porque elas aconteceram.

Coloque isso em um local que outros gerente possam acessar, para que outra pessoa (que pode até ser você!) que gerencie projetos similares tenham a oportunidade de relembrar esses pensamentos e fatos importantes, permitindo que os mesmos erros não sejam cometidos. Isso pode permitir um aumento da performance geral dos projetos da empresa.

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